No es la función la que desaparece; es el segmento que no agrega juicio

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No es la función la que desaparece; es el segmento que no agrega juicio

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It's Not the Function That Disappears; It's the Segment That Adds No Judgment

🧾 No es la función la que desaparece; es el segmento que no agrega juicio

Dentro de las empresas industriales colombianas se habla del área de gestión humana, del área de calidad o del área de compras como si todos los que trabajan en esas funciones enfrentaran el mismo nivel de riesgo frente a la automatización. Esa forma de pensar agrupa en una sola etiqueta dos tipos de trabajo que funcionan de manera muy distinta dentro del mismo cargo.

La automatización no cae por igual sobre todos los profesionales de un área transversal; cae sobre la proporción del día que se destina a tareas donde no hay contexto que interpretar, excepción que resolver ni responsabilidad directa que asumir.

Piensa en el equipo de tesorería de una empresa manufacturera del Eje Cafetero. Hay dos perfiles que comparten el mismo nombre de cargo pero no el mismo tipo de trabajo. Uno extrae el reporte de posición bancaria del portal financiero, lo formatea en una hoja de cálculo y lo envía a la dirección. Actualiza la matriz de cuentas por pagar, genera el informe semanal de IVA desde el software contable y hace seguimiento a cartera con la misma plantilla de correo. Todas esas tareas son necesarias, consumen tiempo real y tienen consecuencia si no se ejecutan. También producen una salida predecible desde una entrada estructurada, sin que nadie tenga que interpretar algo fuera de lo esperado.

El otro perfil hace algo diferente con la misma información. Detecta que el flujo de caja formateado muestra liquidez cómoda para los próximos treinta días, pero que un cliente con alta participación en la facturación lleva tres meses pagando entre quince y veinte días después del plazo contractual. Cruza ese patrón con la conversación que hubo la semana pasada con el director comercial y con el comportamiento de pagos del año anterior. Escribe un análisis para la dirección financiera recomendando revisar el cupo de crédito antes de despachar el próximo pedido. Ningún sistema generó ese análisis. Quien conectó los tres datos fue una persona con acceso al contexto de la operación.

No es la función la que desaparece; es el segmento de la función que no agrega juicio.

El economista del MIT David Autor desarrolló un marco que lleva décadas siendo referencia en economía laboral: la unidad de análisis de la automatización no es el cargo sino la composición de tareas dentro del cargo. La institución Brookings aplicó ese marco en un análisis de 2019 sobre automatización e inteligencia artificial y concluyó que los trabajos de administración de oficina están entre los de mayor riesgo relativo porque más del setenta por ciento de sus tareas son potencialmente automatizables. Esa proporción aplica específicamente al contenido rutinario, transaccional y de registro dentro de esos cargos, no a las funciones de interpretación de contexto, manejo de excepciones y toma de decisiones con consecuencia directa.

La OCDE publicó en julio de 2023 su Panorama del Empleo con un capítulo específico sobre IA y mercado laboral. Una encuesta realizada en sectores manufacturero y financiero de siete países mostró que el uso de IA puede generar resultados positivos en satisfacción laboral y condiciones de trabajo, pero también reveló riesgos concretos en los segmentos de mayor contenido rutinario. La OCDE estimó que el veintisiete por ciento de los empleos se encuentran en ocupaciones con alto riesgo de automatización cuando se consideran todas las tecnologías disponibles, incluyendo la IA generativa (sistemas que producen texto, documentos o análisis a partir de instrucciones en lenguaje natural, disponibles como servicio que opera el proveedor por internet).

Lo que esa cifra exige comprender es que dentro de una misma área transversal pueden coexistir los dos perfiles. Quien diseña los controles de un sistema de gestión y quien los registra mecánicamente comparten el mismo organigrama pero no el mismo nivel de exposición. Quien interpreta por qué un indicador de calidad bajó en el trimestre y quien formatea el reporte del indicador producen cosas distintas aunque el título del cargo sea el mismo. La automatización no los afecta de igual manera porque, aunque la tarjeta de presentación coincida, el contenido del trabajo es fundamentalmente diferente.

Considera el área de gestión documental de una empresa agroindustrial del Huila. Las herramientas actuales pueden absorber tareas como la clasificación de documentos por tipo y área de destino, las alertas de vencimiento de contratos, la extracción de información clave de documentos digitalizados y la generación de índices documentales desde plantillas. Esas son actividades que hoy consumen horas de personas con formación técnica o profesional, con alta repetición, baja variabilidad y resultado predecible. Lo que esas herramientas no pueden hacer pertenece a otro segmento: determinar si un contrato modificado por el proveedor tiene implicaciones para la auditoría del trimestre, recomendar si la discrepancia es un error administrativo o un cambio de condición que debe escalar al equipo jurídico, o valorar qué versión del documento tiene valor probatorio en una controversia.

No es el área la que desaparece; es el segmento de la función que no agrega juicio.

Cuando las hojas de cálculo se volvieron estándar en los departamentos de contabilidad de las empresas colombianas durante la segunda mitad de los años noventa, los auxiliares que dedicaban la mayor parte de su jornada a calcular manualmente saldos, depreciaciones y cuotas de amortización perdieron esa tarea como razón de ser del cargo. Los contadores que podían interpretar por qué el balance de un período no cerraba, o cómo afectaba un ajuste de retención al flujo de caja del mes, se hicieron más necesarios, no menos. La herramienta absorbió el cálculo; la función se reorganizó alrededor de la interpretación.

Recursos recomendados

Primero mapea las tareas de tu cargo entre las de producción estructurada y las que requieren interpretación de contexto, luego identifica cuáles de las primeras podrían ser absorbidas por herramientas disponibles, después concentra el desarrollo de tu perfil en las segundas asumiendo decisiones con consecuencias verificables, por último revisa el informe de Brookings para contrastar la composición de tu cargo con los segmentos que la evidencia muestra como más expuestos.

En tu empresa, ¿qué área transversal tiene hoy la mayor proporción de trabajo rutinario y cómo están midiendo si sus profesionales están migrando hacia funciones de criterio o siguen concentrados en las tareas que un sistema podría absorber? 🧾

Versión en inglés

🧾 It's Not the Function That Disappears; It's the Segment That Adds No Judgment

Within Colombian industrial companies there's talk of the human resources department, the quality department, or the purchasing department as if everyone working in those functions faced the same level of risk against automation. That way of thinking groups two types of work in a single label that function very differently within the same position.

Automation doesn't fall equally on all professionals in a transversal area; it falls on the proportion of the day devoted to tasks where there's no context to interpret, exception to solve, or direct responsibility to assume.

Think of the treasury team at a manufacturing company in the Coffee Region. There are two profiles sharing the same job title but not the same type of work. One extracts the bank position report from the financial portal, formats it in a spreadsheet, and sends it to management. Updates the accounts payable matrix, generates the weekly VAT report from accounting software, and does portfolio follow-up with the same template email. All those tasks are necessary, consume real time, and have consequence if not executed. They also produce predictable output from structured input, without anyone interpreting something outside expectations.

The other profile does something different with the same information. Detects that the formatted cash flow shows comfortable liquidity for the next thirty days, but a customer with high participation in invoicing has been paying fifteen to twenty days past contract deadline for three months. Crosses that pattern with the conversation from last week with the commercial director and with the payment behavior from the previous year. Writes an analysis for financial management recommending they review the credit limit before dispatching the next order. No system generated that analysis. The person who connected the three data points was someone with access to operational context.

It's not the function that disappears; it's the segment of the function that adds no judgment.

MIT economist David Autor developed a framework that has been a reference in labor economics for decades: the unit of analysis for automation isn't the job but the composition of tasks within the job. The Brookings institution applied that framework in a 2019 analysis on automation and artificial intelligence and concluded that office administration jobs are among those with highest relative risk because more than seventy percent of their tasks are potentially automatable. That proportion applies specifically to routine, transactional, and recording content within those jobs, not to the functions of context interpretation, exception handling, and decision-making with direct consequence.

The OECD published in July 2023 its Employment Outlook with a specific chapter on AI and labor market. A survey conducted in manufacturing and financial sectors of seven countries showed that AI use can generate positive results in job satisfaction and working conditions, but also revealed concrete risks in segments with higher routine content. The OECD estimated that twenty-seven percent of jobs are found in occupations with high automation risk when all available technologies are considered, including generative AI (systems that produce text, documents, or analysis from natural language instructions, available as a service the provider operates over the internet).

What that figure demands understanding is that within the same transversal area two profiles can coexist. Whoever designs controls for a management system and whoever records them mechanically share the same org chart but not the same exposure level. Whoever interprets why a quality indicator dropped in the quarter and whoever formats the indicator report produce different things even though the job title is the same. Automation doesn't affect them equally because, even though the business card matches, the work content is fundamentally different.

Consider the document management area of an agroindustrial company in Huila. Current tools can absorb tasks like classifying documents by type and destination area, alerts for contract expiration, extracting key information from scanned documents, and generating document indexes from templates. Those are activities that today consume hours of people with technical or professional formation, with high repetition, low variability, and predictable result. What those tools can't do belongs to a different segment: determine whether a contract modified by the supplier has implications for the quarter's audit, recommend whether the discrepancy is an administrative error or a condition change that needs escalation to the legal team, or assess which document version has evidentiary value in a dispute.

It's not the area that disappears; it's the segment of the function that adds no judgment.

When spreadsheets became standard in accounting departments of Colombian companies during the second half of the nineties, auxiliaries who spent most of their day manually calculating balances, depreciation, and amortization quotas lost that task as the job's reason for existing. Accountants who could interpret why a period balance didn't close, or how an adjustment to withholding affected month cash flow, became more necessary, not less. The tool absorbed calculation; the function reorganized around interpretation.

Recommended Resources

First map the tasks of your position between those of structured production and those requiring context interpretation, then identify which of the first could be absorbed by available tools, then concentrate development of your profile on the second by assuming decisions with verifiable consequences, finally review the Brookings report to contrast your job composition with the segments that evidence shows as most exposed.

In your company, which transversal area has today the highest proportion of routine work and how are they measuring whether their professionals are migrating toward judgment functions or remain concentrated on tasks a system could absorb? 🧾